답을 내는 조직_김성호 저(일본전산 저자)_쌤앤 파커스

답을 내는 조직_김성호 저(일본전산 저자)_쌤앤 파커스   일본전산의 나가모리 사장은 “기능이나 기술의 격차는 기껏해야 5배를 넘지 못한다. 그러나 의식은 개개인마다 100배 이상 차이가 난다”고 말한다. (답을 내는 조직_165pg) 일본의 전 총리 다나카 카쿠에이는 1분짜리 취임사에서 “여러분은 천하가 알아주는 수재들이다. 나는 초등학교밖에 나오지 못한 사람이다. 세상 경험은 어느 정도 했다고 생각하지만, 대장성 일에 대해서는 깜깜하다. 여러분은 재정.금융의 전문가들이다. 앞으로 나를 만나고 싶을 때는 형식과 절차를 따지지 말고 언제든 오라. 지금은 국가적으로 중대한 국면에 처해 있다. 따라서 여러분은 본인의 일을 주저 없이 과감하게 추진하기 바란다. 결과에 대한 모든 책임은 수장인 나, 다나카가 지겠다.” 라고 했다 한다. 리더란 가능성이 있는 인재들을 자기보다 뛰어난 인재로 육성하는 사람이다. 리더십 전문가 켄 블랜차드는 리더의 덕목에 대해 다음과 같이 말했다. “리더는 직원들에게 흥미진진한 비전과 조직이 흘러가는 방향성을 제시할 수 있어야 한다. 우리는 무슨 일을 하고 우리앞에 어떤 미래가 기다리고 있는지, 그것을 위해 우리는 어떤 행동지침을 가지고 움직여야 하는지,다양한 비전을 보여 줄 수 있어야 한다. 여기에 더해 단계적 목표와 사회적 목표를 가지고 있으면 용기가 나고 강한 의지가 샘솟는다.”(277pg)   앤드류 카네기의 묘비명은 ‘자신보다 뛰어난 이들을 거느리고 함께 일할 줄 알았던 자, 여기에 잠들다’이다. 바둑에 ‘착안대국 착수소국(着眼大局 着手小局) 이라는 말이 있다. 생각은 크게 갖고 실행은 작은 것부터 철저히 한다는 의미다. 사람들이 흔히 하는 착각이 있다. 일에 완벽을 기하고자 노력하면 인정받으리라 생각하는 것이다. 하지만 현실은 그렇지 않다. 마무리를 잘한다는 것은 “완벽”이 아니라 ‘최고’를 지향하는 것이다. 완벽하게 한다는 명목으로 일을 끝내지 않고 지지부진하게 붙잡고 있으면 모든 노력이 수포로 돌아갈 수도 있다. 영국의 경제학자 파킨슨(North-cote Parkinson)에 따르면, 할일 없는 노부인은 조카딸에게 엽서한장 부치는 데 하루를 꼬박 들인다. 쓸말이 많아서이거나 몸이 불편해서가 아니라, 그것 말고는 할 일이 없기 때문이다. 인원과 성과 사이의 상관관계를 고찰한 파킨슨은 ‘일이 많아서 사람이 필요해지는 게 아니라, 사람이 많아져서 일이 늘어나는 것’이라는 ‘파킨슨의 법칙(Parkinson’s Law)를 발표했다. 시간을 많이 들인다고 성과가 좋아지는 것도 아니다. 오히려 비즈니스에서는 완벽보다는 ‘제시간(On Time)’이 중요할 때가 많다. 시간을 맞추면 앉아서 가든 서서 가든 버스에 탈 수 있지만, 시간을 놓치면 걸어가야 한다. (답을 내는 조직_쌤앤 파커스_김성호 지음_137pg~149pg) 계속적인 질문을 던져라. 그리고 해법을 찾아라. 평소에 한계에 도전하는 ‘훈련’이 돼 있으면 어떤 일이 일어나도 공황상태에 빠지지 않고 평정심으로 대처할 수 있다. 그런 훈련이 위기에서는 곧 실력이 된다. 평소 최악의 상황을 상정해 두는 습관이 그것을 가능케 한다. 거안사위(居安思危) 편안할때 위기를 생각하는 지혜를 빌리자. 진짜 위험이 닥치기 전에 인위적으로 위기상황을 가정해 대응 전략을 만들어 두자. 그 어떤 기업도 어제와 같아서는 살아남을 수 없다. 어제와 같으면 망하기 때문에, 글로벌 우량기업들도 하나같이 변화의 스피드를 따라가기 위해 도전을 마다하지 않는다.(_답을 내는 조직_쌤앤파커스_75pg) 돈들이지 않고 잘 할 수 있는 것들에 남보다 배로 투자해야 한다. (ex. 영어(EBS), Docu’ 시사 프로, 책(Eureka등)) 성공하려면 처음부터 믿어야 한다. ‘나는 할 수 있다’고 생각하고, 같은 경영 목표를 보며 한마음으로 ‘할 수 있다’ 는 조직 분위기를 조성해야 한다. ‘할 수 있다’를 외치다 보면 할 수 있는 방법을 선명하게 그리기 시작한다. 간절히 원하면 기적이 일어나 저절로 이루어지기 때문이어서가 아니다. 우리의 몸과 생각이 성공의 방법을 찾게끔 변화하기 때문이다.(답을 내는 조직_김성호 지음_69pg) 프랑스 인시아드 경영 대학원의 키쇼어 센굽타(Kishore Sengupta) 교수가 지적했듯이, 어중간한 도전과 어중간한 실패로 의욕을 상실한 사람들의 ‘경험함정(Experience Trap)’은 결코 낮지 않은 성공 가능성도 보지 못하게 차단해 버린다. 라고 언급했다.(답을 내는 조직_김성호 지음_67pg) 처음 회사에 입사했을 때의 마음 가짐을 지속적으로 일깨워라. (나는 우리나라 최고의 회사에 입사했다. 나를 뽑아준 만큼 성실히 일해 회사의 발전에 일조하겠다.) 일본전산의 나가모리 사장은 임원을 목표로 하는 신입사원들에게 남들보다 2배로 일할 각오로 임하라고 했다. 그렇게 임하면 부족했던 모든 스펙을 초월할 수 있다고 했다. 여기서의 2배란 노동을 의미하는 것이 아닌 생각을 의미하는 것이다. 시대는 ‘무턱대고 하드워킹’이 아니라 점점 ‘지적 하드워킹’을 요구한다. 생각을 많이 하는 것은 일과 회사에 올바른 애정이 없으면 불가능하다. 방법은 하나, 공부하는 것이다. “그건 할수 있다. 반드시 하겠다고 결단하자. 그렇게 하면 거기서부터 방법을 찾아 낼 수 있다” 에이브러햄 링컨의 말이다. 집중 업무 시간(2Hr이상)을 만든다. 이어폰을 꼽고 노래를 들으면서 본인들의 일을 할 수 있는 시간을 만들자. 아니면 대부분의 시간을 본인이 하고 싶은 것들을 하면서 업무를 하는 시간들을 만들어 보자. 즉시/반드시/될 때까지(일본전산 사장 표현) 3M 어느 임원의 말이다. 세계에서 가장 혁신적인 기업으로 손꼽히는 3M에는 “실패에는 관대함을 성공에는 보상을”이라는 단순하고도 강력한 원칙이 있다. 파산한 JAL을 구원하러 간 이나모리 회장은 “ 현장 직원들이 일하든 말든, 간부가 보든 말든 각자 자기 밥그릇만 챙기겠다는 생각이 결국 회사를 망하게 했다”고 진단했다. 30여개의 적자기업을 인수해 모두 흑자로 돌려놓은 일본전산의 노하우 또한 바로 ‘현장 경영’에 있었다. 나가모리 사장은 인수된 기업이 자리를 잡기까지 공장에 상주하다시피 하며 업무를 점검한다. 모든 문제는 회의실이 아닌 현장에서 일어나고, 결정적인 해법도 현장에서 발견된다는 소신 때문이다. 현장 소통을 통해 리더는 평소 자신의 메시지가 얼마나 빨리, 그리고 정확하게 전달되고 있는지 점검할 수 있다. 각 계층의 리더들이 가교 역할을 잘하고 있는지도 파악할 수 있다. 무엇보다도 현장에서 새로운 비전의 바탕이 되는 소재를 찾을 수 있다.(193pg) 사람이란 납득이 가는 목표가 정해지면 자기 위치에서 자발적으로 질문하고 소통하면서 스스로 필요에 의해 생각하고 해법을 찾아 나서게 된다.(202pg) 일본 전산의 인재채용 시험은 시사하는 바가 크다. 목소리 큰 사람, 밥 빨리 먹는 사람, 화장실 청소 잘하는 사람을 뽑아 세상의 비웃음을 샀던 일본전산, 그러나 그 이면에는 스펙이 아니라 ‘끝까지 해보겠다’는 근성과 빠른 결단력, 남들이 하기 싫어하는 것도 기꺼이 하는 마음을 보겠다는 의도가 깔려 있었다.(205pg) “사랑이란 서로 마주 보는 것이 아니라 한 방향을 바라보는 것이다.”(쌩텍쥐페리) 일이 학습이고 학습이 일이다. 회사도 각 구성원들이 자기투자를 멈추지 않고 지속할 때 자기성장과 조직 성장을 이룰 수 있다. 맥주회사로 성장동력을 마련한 두산이 다양한 분야에서 세계적인 기업으로 성장할 수 있었던 것도 인재 육성을 소홀히 하지 않았기 때문이다.(212pg) 학습이야말로 ‘직원들에게 해줄 수 있는 최고의 복리후생’이라는 말이 설득력을 얻는다. 일이 교육이고 교육이 일이 될 수 있도록 해서 사람을 키워야 조직이 살고 개인이 산다. 일을 통해 배우고, 배운 것이 일의 성과로 나올 수 있어야 한다는 의미다. 조선시대 거상(巨商) 임상옥은 “장사는 이문을 남기는 것이 아니라 사람을 남기는 것”이라고 했다. 열심히 배워서 발전한 경험을 해본 직원이 후배를 가르치면 열의되 다르고 결과도 다르다. 경영학 대가 톰 피터스는 “경영실적이 좋을 때에는 교육에 2배를 투자하고, 경영실적이 좋지 않을 때에는 교육에 4배 투자해야 한다”고 역설했다. 위기를 돌파하는 것은 결국 사람이기 때문이다. 글로벌 제약회사인 화이저의 제프 킨들러 (Jeff Kindler)회장은 “핵심 경쟁력은 제품이나 서비스가 아니라 세계에서 가장 뛰어난 인재들을 채용하고 육성하는 것”이라고 지적했다.(218pg) 불만을 바꾸면 제안이 된다. 제안으로 유명한 일본의 미라이 공업 회사에는 어디를 가든 ‘ 항상 생각한다’와 ‘왜? 왜? 왜?’라는 문구를 볼 수 있다. 그냥 열심히 일하는 것이 아니라 생각하면서 일하자는 의미다. 야마다 아키오 회장은 “대기업이나 경쟁 업체를 이길 수 있는 유일한 방법은 그들과 다르게 생각하는 것, 그들이 생각하지 못한 데까지 생각하는 것’이라 강조한다. 업무 속에서 문제점을 관찰하고 그것을 제안하면서 학습하고, 문제점을 개선하면서 조직과 개인이 함께 성장해야 한다. 리더부터 몸소 허드렛일을 실천하는 일본 전산의 문화는 회사와 조직에 대한 진정한 로열티를 갖게 하고, 열정과 도전정신을 배양하는 근간이 되었다. 나아가 나가모리 사장은 청소만 제대로 할 수 있으면 어딜 가도 무너지지 않는 인재가 된다고 강조한다. 예를 들어 탕비실이나 화장실 청소를 제대로 할 줄 아는 인재라면 뭐든지 할 수 있다. 남이 싫어하는 일도 마다하지 않고 잘해내는 사람에게는 누구나 마음을 열고 믿게 된다.(237pg) 언제든지 쉽게 대체할 수 있는 사람은 생각 없이 일하는 사람이고, 누구나 쉽게 대체할 수 없는 사람은 생각하면서 일하는 사람이다.(242pg) 세스 고딘은 <린치핀>을 통해 헌신짝처럼 쫓겨나는 사람들을 언급하며 누구도 대체할 수 없는 꼭 필요한 존재, 조직의 핵심인재가 되어야 한다고 강조한다. 그러나 그보다 더 중요한 것은 핵심인재가 된 후 자신과 같은 인재를 육성할 수 있는 리더로 성정하는 것이다.(243pg) H&M은 “훗날 나를 잡아먹을 호랑이가 될지라도 내 자리를 대신할 ‘Next Me(후계자)’를 키우라”한다. 유니클로는 “인재를 키우지 못하는 사람은 그 자신도 결코 클 수 없고 리더에 오를 수 없다”라고 한다. 한사람의 절대적 능력에 좌우되지 않고 의지만 강하면 누구나 최고 실력을 발휘할 수 있는 시스템을 구축하는 것을 조직의 목표로 삼아야 한다.(247pg)     끝까지 답을 내는 5단계 학습을 해야 답이 보이기 시작하고, 소통을 해야 답이 현실로 나오고, 협업을 해야 좋은 결실로 답이 완성된다.(255pg) 1단계: 일을 제대로 이해하기   2단계 : 문제가 보이도록 자신을 두기 문제를 개선하고 일을 일답게 하려는 욕구가 있다면 인위적으로라도 자신을 늘 궁핍한 상태로 두어야 한다. 그래야 문제를 찾고 지혜를 내기 때문이다. 궁핍함이란 것은 계속 문제를 찾아내고 기대치 이상으로 문제를 해결하고픈 궁핍함이다. ‘탁구여황’ 현정화 감독은 현역 시절 올림픽 금메달을 딴 그 순간에도 ‘다음 경기는 뭐지’ 하는 생각을 먼저 했다고 한다. 보통 사람이라면 ‘이제 끝났다’며 마음이 풀어졌을 때조차 긴장의 끈을 놓지 않은 것이다. (259pg) 목표는 남이 만들어주는게 아니다. 회사나 팀의 목표에 따라가겠다는 의존적 사고방식을 버리고, 개인적으로도 스스로 도전할 목표를 세우고 왜 그것이 중요한지에 대해 자신에게 설득력 있게 설명해야 한다.(260pg) 3단계: 답을 생각하는 시간 갖기 우리가 중대하다고 느끼는 문제의 답은 오랫동안 깊이 생각해야 해법이 보인다. 답이 나올 때까지 생각하는 열정적인 집중력이 필요하다. 그러려면 집중적으로 생각하고 고민할 시간이 필요하다. 이런 시간을 확보해 줄 수 있도록 회사차원이나 팀 차원에서 숙고할 수 있는 시간을 확보하도록 제도를 만들거나, 업무 스타일을 개인의 시간을 확보하려는 노력을 해야 한다.(262pg) 깊이 생각하고 꿰뚫어보다 보면 본질이 보이기 시작하고 ‘왜?’,’어떻게?’라는 질문을 던지게 된다. 계속해서 자문하다 보면 보는 눈이 달라지고 귀가 열리고 마음이 열린다. 4다계: 답을 찾아 시행착오 건너기 제대로 답을 내기 위해서는 시행 착오나 실패를 두려워하지 않는 정신이 필요하다. 사람은 시행 착오를 겪으면서 스스로 학습 한다. 시행착오가 실패가 아닌 성공의 과정으로 이끌기 위해서는 일이 끝나고도 답을 내기 위해 치열하게 오류를 분석하는 근성이 필요하다. 즉, 나만의 답을 찾기 위해서는 내 개인 시간도 기꺼이 투자하겠다는 자세를 가져야 한다.(265pg) 실패가 배움의 기회가 되어야지 본인을 좌절 시켜선 안된다. 5단계: 논쟁으로 답을 완성하기(267~268pg) 조직에서 답을 만들어 내기 위해서는 제대로 논쟁 할 수 있는 능력을 길러야 한다. 주변을 보면 똑똑하고 성실한데 논쟁에 약한 사람이 있다. 흔히 회사에서 ‘손해보는’ ‘착한’ 사람 유형이다. 이들은 기껏 좋은 생각을 해놓고도 ‘동료들끼리 목소리 높이느니 내가 조금 양보 하겠다’며 논쟁에서 물러선다. 언뜻 보면 조직의 평활를 지키는 충직한 사람 같지만, 천만의 말씀. 문제 해결 차원에서 보면 본인은 물론 조직의 발전 가능성을 떨어뜨리는 ‘문제적 직원’이다. 논쟁을 통해 최고의 대안을 찾을 기회를 아예 차단해버리기 때문이다. 논쟁을 거쳐 제대로 답을 얻어내는 방법은 무엇일까? ‘변증법’하면 ‘정-반-합’의 공식이 떠오를 것이다. 먼저 내가 안을 제시하고 거기에 대한 반론을 제시하며 그 반론에 대한 문제들을 해결하는 방안을 제시하고 이러한 논쟁의 과정을 통해 답을 찾아가면 되는 것이다. 논쟁은 싸움이 아니다. 오직 좋은 결과를 내고 협업을 이끌어내는 것이 목적이다. 답을 찾는 것은 결국 의식의 문제다.(272pg) 돈 못 버는 사업이나 분야가 있는 것이 아니라, 돈 못 버는 사람이 있을 뿐이다. 돈을 버는 것은 업종이나 아이템이 아니라 그 사람의 사고방식이기 때문이다. 답을 찾는 것은 결국 의식의 문제다. 생각에 달려 있고 하기 나름인 것이다. GE의 전 CEO 잭 웰치는 “ 사람들은 변화를 좋아하지 않는다. 그러나 변화는 비즈니스의 생명을 유지하는 중심이다”고 했다. 변화의 본질은 학습이다. 학습을 통해 새롭게 거듭나는 것이다. 학습에 대한 투자도 없이 기회가 오기를 바란다면 새로운 기회는 커녕 지금까지 누렸던 지위마저 사막의 단비보다 빠르게 사라져 버린다. 리더십 전문가 켄 블랜차드는 리더의 덕목에 대해 다음과 같이 말했다. “리더는 직원들에게 흥미진진한 비전과 조직이 흘러가는 방향성을 제시할 수 있어야 한다. 우리는 무슨일을 하고, 우리 앞에 어떤 미래가 기다리고 있는지, 그것을 위해 우리는 어떤 행동지침을 가지고 움직여야 하는지, 다양한 비전을 보여 줄 수 있어야 한다. 여기에 더해 단계적 목표와 사회적 목표를 가지고 있으면 용기가 나고 강한 의지가 샘 솟는다.” 작은 일에서도 애써 기회를 찾고, 최고를 추구하고 변화를 기꺼이 수용하는 것 그리고 각자의 비전과 목표를 공유하는 것, 이는 어떤 역경 속에서도 흔들리지 않고 미래의 답을 마련해 가는 이들이 한시도 잃지 말아야 할 자세다.